Tavares, l'uomo dei tagli: come il manager più pagato d'Europa ha affondato Stellantis in 24 mesi

Il miglior tagliatore di costi del mondo

C'è un uomo che ha salvato due aziende che tutti davano per morte. I giornali lo chiamavano il miglior manager d'Europa. Nel 2023 guida un impero da 14 marchi e firma l'utile più alto della sua storia: 18,6 miliardi di euro. Il metodo sembra perfetto: tagliare, semplificare, standardizzare. 24 mesi dopo, con ricavi simili, quello stesso impero firma la prima perdita della sua storia, 22 miliardi.

Questa è la storia della domanda più pericolosa che ogni imprenditore si fa davanti ai costi: questo posso tagliarlo? Carlos Tavares ha risposto male, e il conto è arrivato 3 anni dopo. Il modo in cui si passa dal trionfo al disastro senza cambiare nulla vale per qualsiasi azienda, dalla multinazionale alla PMI.

Chi è Carlos Tavares

Tavares è un ingegnere collaudatore, e anche un buon pilota, che ha passato 32 anni in Renault fino a diventare il numero due di Carlos Ghosn. A un certo punto non si accontenta più: nel 2013 dichiara a Bloomberg di voler guidare in autonomia una casa automobilistica, facendo addirittura il nome della General Motors. Da Renault viene messo fuori in poche settimane. Il tratto del personaggio è già chiaro: ambizione, zero diplomazia.

2014: PSA in crisi

Nel frattempo l'altro costruttore francese storico è entrato in crisi. Siamo nel 2014: il gruppo PSA, Peugeot e Citroën, ha accumulato 7 miliardi di perdite nel 2012-2013 e fa un aumento di capitale da circa 3 miliardi. Lo Stato francese e il costruttore cinese Dongfeng entrano nel capitale al 14% ciascuno e nominano Tavares amministratore delegato.

Il piano di risanamento che Tavares mette a punto in PSA diventa il suo cavallo di battaglia: lo replicherà nell'acquisizione di Opel e poi nella fusione con FCA. Ed era un piano corretto, in quella fase storica. Nel 2014 non c'era ancora la spada di Damocle del Green Deal europeo, nato nel 2021, e l'obbligo di elettrificare la gamma entro il 2035 era lontano.

Il metodo Tavares: il salvataggio di PSA

La diagnosi di Tavares è semplice: vendiamo 3 milioni di auto e perdiamo miliardi. L'azienda insegue i volumi e li compra con sconti, vendite a noleggio a breve termine, km zero, concessionari forzati ad auto-immatricolare per fare i numeri. È tutto fatturato che distrugge margine. La cura si chiama pricing power: difendere a tutti i costi il margine, anche a costo di vendere meno. Ogni auto deve essere profittevole.

Sul lato della produzione: meno modelli, fatti meglio. La gamma del gruppo passa da 45 a 26 modelli, spalmati su due piattaforme: la CMP per le piccole, sviluppata con Dongfeng, e la EMP2 per i segmenti medio-alti. I marchi vengono separati nettamente. Peugeot diventa il generalista di fascia alta, Citroën il marchio popolare del comfort e della semplicità, e nasce DS, scorporato da Citroën, con l'intenzione di essere la risposta francese al premium tedesco, un obiettivo che non gli è mai riuscito. Ogni marchio ha un posizionamento, un pricing e un cliente.

Il punto di pareggio scende, la disciplina sui costi è ovunque: impianti saturati, stipendi congelati con un patto firmato con i sindacati, scorte tagliate perché il magazzino di prodotto finito brucia cassa, acquisti centralizzati. E le auto sono anche gradevoli: nel 2014 la 308 vince il premio auto dell'anno. Il piano previsto per il 2018 viene raggiunto nel 2015, con 3 anni di anticipo, toccando il 5% di utile netto sul fatturato.

Il colpo Opel

In questo scenario Tavares cerca di ampliare il raggio d'azione di PSA, non con la crescita organica ma con le acquisizioni. Il malato d'Europa in quel momento era Opel: di proprietà di General Motors, in perdita dal 1999, una zavorra di cui GM non vedeva l'ora di liberarsi. PSA la acquisisce per 1,3 miliardi e nel 2018 la porta subito in utile, dopo circa 20 anni di rosso, applicando lo stesso piano di PSA sotto bandiera tedesca.

Le piattaforme dell'ingegneria tedesca vengono azzerate e tutto il futuro portafoglio Opel migra su basi PSA: da 9 piattaforme a 2, da 10 famiglie di motori a 4. La Grandland su EMP2 già nel 2017, la Corsa su CMP nel 2019, il nuovo Mokka su CMP nel 2020. Sul costo del lavoro, 6.000-7.000 uscite volontarie in Germania senza licenziamenti forzati e 2.000 ingegneri di Rüsselsheim ceduti alla francese Segula.

È un merito, perché un'azienda che perde soldi non sopravvive nel medio-lungo termine. Ma l'altra faccia della medaglia è che Opel perde completamente l'identità di prodotto e di ingegneria tedesca, e i volumi calano. A Tavares i volumi sono sempre interessati poco: gli interessava il margine per ogni unità venduta. Questo pattern, la perdita di identità dei marchi, con Stellantis si ripeterà aggravandosi.

I numeri del risanamento

Grazie a questa politica PSA arriva all'anno del Covid volando: margine operativo del 7,7% nel 2018, dell'8,5% nel 2019, e nell'anno della pandemia resta comodamente in utile di 2,2 miliardi, mentre i concorrenti chiudono in pari o perdono soldi. Alla vigilia della fusione PSA è probabilmente il costruttore generalista più profittevole d'Europa in rapporto ai ricavi.

Nel frattempo in FCA

Sulla sponda italo-americana, Fiat Chrysler Automobiles, nata dall'acquisizione di Chrysler da parte di Fiat, Sergio Marchionne nel 2015 fa agli analisti il discorso rimasto nella storia, Confessions of a Capital Junkie: l'industria dell'auto brucia troppo capitale, il consolidamento è inevitabile, chi resta solo muore. Da lì inizia la ricerca della fusione. Il primo tentativo è con General Motors, che Marchionne identifica come partner strategico soprattutto per gli Stati Uniti. Ma Mary Barra non vuole neppure sentirne parlare e l'affare sfuma.

Il 25 luglio 2018 Marchionne muore improvvisamente a Zurigo. Dopo un breve interregno FCA sceglie Mike Manley, l'uomo di Jeep, come amministratore delegato ponte verso la prossima fusione. Il gruppo è in ottima salute, con circa 7 miliardi di utile prima delle tasse, ma con un dettaglio che i mercati vedono benissimo: l'80% dei profitti arriva da una sola area geografica, gli Stati Uniti, e da due marchi, Jeep e Ram. L'Europa galleggia: la gamma Fiat è vecchissima e mai rinnovata, il rilancio di Alfa Romeo con il pianale Giorgio di Giulia e Stelvio è costato miliardi senza che le vendite lo ripagassero. La cassa è in ordine, anche grazie a dismissioni come Magneti Marelli, ma i cassetti dei nuovi modelli sono vuoti. Serve un partner europeo.

John Elkann prende in mano la situazione e bussa alla porta di Renault. Si firma un memorandum per una fusione paritetica, ma nel giro di 15 giorni il governo francese, azionista di Renault al 15%, prende tempo e chiede garanzie. Dieci giorni dopo l'annuncio Elkann ritira la proposta, dichiarando che in Francia non ci sono le condizioni politiche per realizzare con successo la fusione. Da lì arriva l'accordo con PSA. Tavares e Manley si incontrano, ma la trattativa la chiude Elkann. Il 31 ottobre 2019 l'annuncio, a dicembre l'accordo vincolante: 50% a PSA, 50% a FCA. FCA era più ricca e si presentava meglio, così i suoi azionisti ricevono un dividendo straordinario da 5,5 miliardi.

16 gennaio 2021: nasce Stellantis

Tavares diventa amministratore delegato con mandato pieno e John Elkann, in rappresentanza del primo azionista Exor, presidente. Stellantis nasce il 16 gennaio 2021: quarto gruppo mondiale, ancora oggi, con circa 400.000 dipendenti, 14 marchi, 30 stabilimenti, e tre mercati principali tra Europa, Nord America e Sud America.

La promessa di Tavares è lo stesso piano industriale già visto in PSA e in PSA più Opel: acquisti centralizzati, un unico ufficio acquisti per 14 marchi che comprime i fornitori, con rapporti che iniziano a farsi tesi, e convergenza totale di piattaforme e motori in Europa su quelli di PSA.

Gli anni dei record: un colpo di fortuna

Il successo dei primi 3 anni di Stellantis deriva anche da fattori esterni: la crisi dei chip del 2021-2022, il Covid, la massa monetaria e l'inflazione, la guerra in Ucraina. I prezzi delle auto decollano e Tavares cavalca la pendenza portando alle stelle i listini: poca offerta, zero sconti, mix spinto sulle versioni ricche. In Nord America i margini superano il 16%, fatti con Jeep e Ram. Un colpo di fortuna che amplia i profitti dell'azienda e valida il metodo oltre i suoi meriti.

Il cigno nero: il Green Deal europeo

Come in ogni azienda, arriva il cigno nero. Qui è il Green Deal dell'Unione Europea, nato a luglio del 2021, anche sull'onda dello scandalo Volkswagen dei diesel truccati in Nord America. L'Unione Europea stabilisce che dal 1° gennaio 2035 tutte le auto immatricolate in Europa devono essere a zero emissioni di CO2. Benzina, diesel, ibride e persino ibride plug-in diventano invendibili per legge. Le uniche tecnologie ammesse sono l'elettrico e l'idrogeno, che fanno tre auto in croce.

Da lì ogni casa fa la sua strategia. C'è chi, come BMW, sviluppa in parallelo due gamme complete, termica, ibrida ed elettrica, per non perdere clienti. E c'è chi, come Stellantis, abbraccia completamente la svolta senza neppure crederci.

Dare Forward 2030: l'errore capitale

Il piano del 1° marzo 2022, Dare Forward 2030, è l'errore capitale di Tavares, quello che ha messo fine alla sua carriera. 100% di elettriche in Europa, 50% negli Stati Uniti, dove non c'era nessun obbligo, 75 modelli elettrici, 5 milioni di auto elettriche prodotte l'anno, ricavi raddoppiati a 300 miliardi, zero emissioni nette dal 2038. Nella slide ufficiale del piano, marchi come Maserati e Alfa Romeo venderanno solo elettrico dal 2030, su piattaforme uniche Stellantis, small, medium e large, con massima sinergia tra i marchi.

Lo stesso giorno, sullo stesso palco, Tavares si contraddice. Dice che la mobilità elettrica è stata decisa dagli Stati, che il gruppo non può esprimere la propria opinione ma solo essere competitivo, che si sarebbe potuto puntare sul mild hybrid ma ci si adeguerà al full electric. Lo sapeva, e ha puntato l'intera gamma prodotto su una scommessa in cui dichiarava di non credere. Da qui nascono gli errori che nel giro di 2 anni portano alla sua cacciata.

Errore 1: il monomotore

La conseguenza nascosta dell'all-in sull'elettrico è che, se il futuro è solo elettrico, sviluppare nuovi motori termici è denaro sprecato. Così la gamma europea di 6 marchi converge su un solo motore ponte: il 1.2 PureTech tre cilindri di PSA, progettato nel 2012, montato su tutte le nuove Peugeot, Citroën, Opel, DS, Fiat, Jeep e Alfa Romeo. Il know-how motoristico di FCA, i motori Fire e Firefly, viene accantonato. Per la contabilità è perfetto: un solo motore, massima scala, minimi costi. Ma un solo motore è anche un solo punto di rottura per 20 modelli.

Il punto di rottura arriva. Quel motore aveva una cinghia di distribuzione a bagno d'olio invece di una catena, e la cinghia si sgretola. Oltre 500.000 proprietari stimati coinvolti, class action aperte in Francia e Spagna. Il gruppo è costretto a offrire una garanzia di 10 anni o 180.000 km e una piattaforma europea di rimborsi. Nel 2023 riprogettano il motore, nel 2026 è stato rifatto al 100%. Il risparmio sulla distinta base è diventato un costo reputazionale e legale da miliardi, spalmato su tutti i marchi che condividevano quel motore. Più del danno finanziario, il danno di immagine è incalcolabile.

Errore 2: le auto fotocopia

Il secondo errore, per massimizzare il taglio dei costi, è portare le piattaforme condivise all'estremo. Il concetto in sé non è nuovo: l'ha inventato Sloan alla General Motors all'inizio del '900, l'ha fatto Ghidella con la piattaforma condivisa tra Alfa 164, Lancia Thema, Fiat Croma e Saab 9000, lo fa il gruppo Volkswagen con Golf e Audi A3 sugli stessi pianali. Il problema è che ognuna di quelle auto aveva un carattere, un'identità.

Stellantis porta il concetto al limite. Guardate Peugeot 2008, Opel Mokka, Jeep Avenger, Fiat 600 e Alfa Romeo Junior: cinque marchi storici, ed è la stessa auto. Non solo la meccanica è identica, ma lo stesso tetto e gli stessi montanti sono vincolati per il taglio dei costi, quindi anche il design è castrato: le proporzioni sono esattamente le stesse.

Errore 3: il dogma elettrico incontra il mercato

L'errore ulteriore riguarda la fascia premium. Marchi come Alfa Romeo e Maserati in Europa, e Dodge negli Stati Uniti, si identificano con il motore termico: il rombo del V8 per Maserati, il quattro e il sei cilindri per Alfa Romeo. Passare da un giorno all'altro a una gamma completamente elettrica ha fatto sì che il cliente lasciasse i nuovi modelli nel piazzale, senza comprare neppure più quelli termici.

Maserati è il caso di scuola. Nel 2023 il V8 viene seppellito e la gamma elettrica Folgore viene presentata con il vento in poppa dei piani, con listini troppo alti. Per non farla sembrare fuori prezzo, i listini del termico vengono alzati allo stesso livello dell'elettrico. Risultato: non si vende né l'elettrico né il termico. GranTurismo, GranCabrio e Grecale Folgore molto sotto le attese, la MC20 Folgore cancellata per scarsa domanda. Le consegne di Maserati passano dalle 50.000 unità dell'epoca FCA, con modelli come GranTurismo V8, Levante e Ghibli, a 7.900 nel 2025.

Per Alfa Romeo è andata addirittura peggio, perché Alfa non ha solo modelli di lusso ma anche premium e semi-premium. L'amministratore delegato dell'epoca ripeteva sulla scia di Tavares che l'endotermico era segnato dal 2027 e che sull'elettrico non si tornava indietro. Le nuove Giulia e Stelvio, solo elettriche sulla piattaforma STLA Large, erano già testate su strada, con la linea di produzione pronta. Non sono mai state presentate: per paura del flop, il nuovo management ha preferito non lanciare un'auto già pronta e rifare il progetto in multi-energia, con rinvio al 2027-2028. Tre anni di vuoto di gamma per il marchio che doveva rinascere. Nel frattempo i clienti storici vanno da altre case, come BMW, che hanno sviluppato termico, ibrido ed elettrico in parallelo. E nell'automotive il tempo di reazione è lungo: "dobbiamo cambiare tutto" detto oggi si vede sul mercato tra 3-5 anni.

Errore 4: non capire l'America

L'errore veramente capitale è stato non capire mai il mercato americano, per arroganza, per ego e un po' per ignoranza. La follia è pensare di vendere agli americani delle Dodge elettriche al posto dei V8. Dodge vive di rombo, coppia e identità muscle dal 1966. Sono stato negli Stati Uniti decine di volte per viaggi d'affari e posso assicurare che la Dodge si vende soprattutto nel Midwest, esclusivamente con motori termici, meglio se V8.

Le Charger e Challenger termiche vengono eliminate a fine 2023, prima che l'elettrica fosse pronta. Le nuove Dodge elettriche, presentate in grande stile, restano invendute sui piazzali. Il management succeduto a Tavares ha richiamato dalla pensione lo storico capo di Dodge, che come prima cosa ha rimesso i V8 sotto i cofani, e non solo di Dodge ma anche di Jeep e Ram. Tanto è vero che oggi Stellantis negli Stati Uniti cresce del 28%. Basta produrre quello che il mercato vuole comprare.

Non bisogna mai obbligare il consumatore a una scelta aziendale perché è comoda da produrre e perché il file Excel dice che si guadagna di più. Se non ascolti il consumatore e fai prodotti che non vuole, il piano è bellissimo sulla carta, ma il prodotto ti resta invenduto in magazzino.

2024: l'anno del collasso

Nel 2024 gli Stati Uniti dichiarano guerra a Tavares. Non solo i sindacati: anche i concessionari, cioè i distributori del prodotto, scrivono lettere pubbliche chiedendo l'allontanamento dell'amministratore delegato per incapacità di gestire il mercato americano. Il titolo in Borsa crolla del 42% in un anno, l'utile scende a 5,5 miliardi, il 70% in meno dell'anno record. Il consiglio di amministrazione guidato da John Elkann non fa altro che prendere atto dell'inevitabile.

1° dicembre 2024: la cacciata

Il 1° dicembre 2024, di domenica, arrivano le dimissioni con effetto immediato. La formula ufficiale di Elkann è il disallineamento tra il consiglio di amministrazione e l'amministratore delegato. Il peso politico della caduta è tale che Elkann prende l'interim e incontra il presidente della Repubblica Mattarella e il primo ministro Meloni.

Il dopo Tavares: il ritorno degli uomini FCA

Il cambio di rotta porta al ritorno degli uomini FCA alla guida di Stellantis. Oggi 9 membri su 13 della leadership vengono da FCA, con a capo Antonio Filosa, napoletano, classe 1973, una vita prima in Fiat e poi in FCA, in particolare in Sud America e Nord America, tanto che il suo ufficio principale resta a Detroit. Il nuovo piano appena presentato prevede 10 miliardi di investimenti concentrati sui marchi americani del gruppo e una riorganizzazione dei marchi europei, ottimizzando l'esistente: i termici e i nuovi ibridi da affiancare all'elettrico.

La produzione europea vive ancora sotto la spada di Damocle del 2035, oggi non più al 100% ma al 90%, e sotto le multe legate alle auto considerate inquinanti. Il paradosso è che chi produce auto in Europa viene multato, e più immatricola più viene multato, a meno che non produca elettrico, che il mercato non vuole perché l'80% dei clienti compra ibride o benzina.

Il conto finale: bilancio 2025

Il conto finale dell'eredità di Tavares è di circa 25 miliardi di rosso. Il bilancio 2025 chiude con una perdita netta di 22,3 miliardi di euro, la prima nella storia del gruppo, con 25,4 miliardi di oneri straordinari: il costo contabile di smontare la strategia precedente. Anche senza gli straordinari il gruppo è in perdita operativa, contro i 8,6 miliardi di utile dell'anno prima. Il mercato ha impiegato 14 mesi a mettere un prezzo all'eredità di Tavares: più di quanto il gruppo avesse guadagnato nel suo miglior anno di sempre.

Le lezioni per chi fa impresa

Tavares non è un manager improvvisato: ha passato decenni a scalare i vertici delle aziende e i primi tre piani, Peugeot, Opel e l'inizio di Stellantis, sono andati molto bene. Il suo problema è stato continuare lo stesso piano passando da 3 marchi a 14, e da 14 marchi in Europa a un gruppo il cui mercato principale sono gli Stati Uniti, senza capirlo. Le 5 lezioni per chi ha un'impresa.

1. Taglia il grasso, non il muscolo

Il grasso sono i costi che il cliente non vede. È giusto essere rigorosi in azienda, soprattutto sui costi fissi, che determinano il risultato finale. Ma attenzione a non tagliare il muscolo, cioè quello per cui il cliente ti paga. In PSA e in Opel Tavares ha tagliato il grasso e le ha salvate; in Stellantis ha tagliato anche il muscolo. Prima di tagliare chiediti: il cliente mi sceglie per questa cosa? Se sì, non toccarla.

2. Non fidarti dei numeri record se dipendono da eventi esterni

I 18 miliardi di utile record del 2023 venivano da un mercato drogato dalla crisi dei chip, dall'inflazione e dall'aumento dei listini. Questa lezione ci riguarda da vicino. In Italia abbiamo avuto il superbonus, il bonus serramenti, il bonus rubinetti, il bonus mobili, il bonus zanzariere. Se i tuoi numeri sono condizionati da questi bonus, aspettati che alla loro fine il mercato scenda, perché la domanda è stata concentrata in quei mesi. La domanda da farsi è: cosa farò quando questi eventi termineranno?

3. Non scommettere tutta l'azienda su una cosa che non decidi tu

Tavares ha puntato tutto sull'elettrico perché lo chiedevano le leggi. Oggi le leggi stanno cambiando, il mercato non ha seguito, ha lasciato le auto nel piazzale e il conto finale è di 25 miliardi. Punta tutto quello che hai in azienda su quello che controlli: il posizionamento di marca, con cui ti identifichi in una nicchia di mercato; il prodotto o servizio, che è quello che dai al mercato in cambio di soldi; e la relazione con i clienti, la tua vera banca, da coltivare mese dopo mese e anno dopo anno.

4. L'identità del marchio vale più di quanto credi

L'identità del marchio non la vedi in bilancio. Una Dodge senza V8 è sicuramente un'auto valida, ma nessuno la compra. La gente compra un'emozione, un'identità tra sé e l'auto che guida, o il prodotto e il servizio che produci. Anche i tuoi clienti ti scelgono per qualcosa che non c'è scritto in bilancio. Scopri cos'è e proteggilo.

5. Quando il cliente e il gestionale dicono due cose diverse, ha ragione il cliente

Gli americani lo dicevano in tutti i modi: non vogliamo muscle car elettriche. I fogli di calcolo dicevano che il piano era perfetto. Ha vinto il cliente, come sempre, solo che Stellantis se n'è accorta 2 anni dopo, con i piazzali pieni di auto invendute. Vanno bene i business plan perfetti e il controllo di gestione, ma non perdere mai il contatto con il mercato e con i clienti che pagano, perché sono quello che ti tiene in piedi come imprenditore.

Fare l'imprenditore oggi è il lavoro più difficile che ci sia, perché devi essere insieme un tattico, che pensa a stipendi e F24 di fine mese, e uno stratega, che pensa a come sviluppare l'azienda, quali prodotti e mercati affrontare e come garantire la profittabilità. Bisogna essere rigorosi sui costi, ma tagliare quelli che il cliente non percepisce. Se tagli anche quello che genera valore, cioè prodotto, identità del marchio e ascolto del mercato, il profitto di oggi si paga con il collasso degli anni successivi, come è successo a Stellantis.