Parmalat, l'illusione perfetta: il crac da 14 miliardi e le 4 lezioni per chi fa impresa

Un'azienda che aveva insegnato all'Italia cosa fosse un brand

Il suo nome era sul podio delle gare di sci, sulla Formula 1 di Lauda e Piquet, sulla maglia del Parma dei fenomeni. 30 paesi, 36.000 dipendenti, 4 miliardi in cassa. Solo che quei 4 miliardi non esistevano: erano un foglio fabbricato con uno scanner e una fotocopiatrice. Per 13 anni tutti ci hanno creduto, o hanno voluto crederci. Il risultato è un buco da 14 miliardi di euro e 100.000 famiglie coinvolte.

In questa storia c'è il buono e c'è il marcio, e li prendo entrambi. Nei primi vent'anni Calisto Tanzi ha costruito da zero un marchio che ancora oggi, sotto un'altra proprietà, è protagonista nel mercato italiano ed europeo. Poi ha trasformato un'azienda di successo in una truffa finanziaria ai danni degli azionisti e dei risparmiatori che compravano le sue obbligazioni allo sportello della banca. Il crac è rimasto nascosto sotto la polvere per oltre un decennio. Alla fine, come in ogni storia che insegna, ci sono 4 lezioni che noi piccoli imprenditori possiamo portare a casa.

1961: un ragazzo di 22 anni fonda la sua azienda

Nel 1961 Calisto Tanzi, 22 anni, interrompe gli studi dopo la morte del padre e trasforma il salumificio di famiglia a Collecchio, in provincia di Parma, in un'azienda di pastorizzazione del latte. Il primo marchio non è Parmalat ma Dietalat, presto ribattezzato con il nome che tutti conosciamo: il latte di Parma.

1966: la scatola che cambiò tutto

Cinque anni dopo cambia tutto. Nel 1966 Tanzi fa un viaggio in Svezia e ha un'intuizione decisiva: adottare la tecnologia UHT, cioè la lunga conservazione, e unirla al Tetra Pak. Il latte fresco nella bottiglia di vetro, che andava distribuito ogni giorno, diventa un prodotto da scaffale. I supermercati italiani ed esteri possono metterlo a magazzino, il consumatore lo porta a casa e lo consuma nelle settimane successive. Il prodotto è liberato dal vincolo della distribuzione giornaliera: diventa brandizzabile ed esportabile.

Questa fu la vera genialità di Tanzi. Il latte munto dalle mucche è la più classica delle commodity. Tutti i prodotti che vediamo nei punti vendita, in fondo, nascono come commodity. La sfida è trasformarli in brand riconosciuti, in modo che il consumatore paghi un premium price. Tanzi ci riuscì. La rivoluzione fu soprattutto il marchio, con campagne pubblicitarie memorabili che legarono Parmalat al latte dei campioni.

Anni '70: la costruzione del brand tramite lo sport

Negli anni '70 inizia la costruzione del brand attraverso lo sport. Prima la Coppa del Mondo di sci, con la sponsorizzazione di Gustav Thöni e Ingemar Stenmark e il famoso parallelo in Val Gardena tra i due. Nel 1978 l'ingresso in Formula 1 come sponsor principale della Brabham con Niki Lauda, che diventa di fatto il portavoce dell'azienda grazie al suo cappellino rosso.

Il latte diventa marca nazionale: Parmalat, il latte dei campioni. Le sponsorizzazioni vengono veicolate in spot televisivi che inondano le case degli italiani, e Parmalat entra in tutte le famiglie.

1975-1985: nuovi brand, nuovi prodotti

Il decennio successivo è quello della diversificazione, fatta in modo intelligente e scolastico, seguendo le regole del brand. Invece di lanciare il succo Parmalat, la passata Parmalat e i biscotti Parmalat, Tanzi mette un nuovo marchio su ogni nuova categoria di prodotto. I succhi di frutta sono Santàl. Le merendine sono Mister Day, con lo spot che strizza l'occhio a Happy Days e ai ragazzi dell'86.

Nello stesso periodo arrivano le prime espansioni estere, con l'acquisizione di aziende agricole soprattutto in Brasile, e i titoli mondiali di Formula 1 con Nelson Piquet nel 1981 e nel 1983, fino al titolo di Lauda nel 1984 con il cappellino Parmalat sempre in testa.

O così, o Pomì

Poi arriva Pomì, la passata di pomodoro. Anche qui una commodity diventa prodotto industriale con alle spalle un brand forte. Lo slogan "O così o Pomì", creato nel 1982 da Pino Pilla, uno dei più grandi pubblicitari italiani di sempre, è uno degli slogan più importanti della pubblicità italiana e accompagna ancora oggi l'azienda a distanza di oltre 40 anni.

Fino a qui è un manuale di un'azienda di successo, che fa tutte le cose a regola d'arte e diventa leader di mercato in Italia e all'estero.

Fine anni '80: la prima crisi nascosta

I problemi iniziano alla fine degli anni '80, con le prime crisi nascoste e i primi investimenti fuori dal core business, che per Parmalat è l'alimentare. L'esempio è Odeon TV. Era l'epoca in cui i primi network privati sfidavano la RAI, e Tanzi volle rilevare e rilanciare quell'emittente. L'avventura costa a Parmalat centinaia di miliardi di lire, pagati con la cassa aziendale.

Secondo le ricostruzioni giudiziarie arrivate decenni dopo, è in questo periodo che iniziano i cosiddetti aggiustamenti contabili.

1990: la Borsa e il Parma Calcio

Nel 1990 si verificano due eventi chiave. Il primo è la quotazione in Borsa, che non avviene direttamente con Parmalat, perché già circolava la voce di un debito elevato, ma attraverso l'acquisizione di una scatola finanziaria già quotata, la Finanziaria Centro Nord. Il secondo è l'acquisto del Parma Calcio: un'altra deviazione di cassa dal core business verso una società esterna.

Le cronache giudiziarie indicano la quotazione come il punto di non ritorno. Da qui i bilanci falsi diventano strutturali: il buco cresce ogni anno e viene coperto con debito nuovo. L'azienda dichiara utili, in realtà è in perdita, e le perdite vengono finanziate ogni anno con nuove obbligazioni.

Anni '90: espansione a debito e ingegneria finanziaria

Negli anni '90 l'espansione internazionale diventa aggressiva e disordinata: decine di acquisizioni in Brasile, Argentina, Stati Uniti, Canada, Australia, Sudafrica, Est Europa, in oltre 30 paesi. Sul mercato obbligazionario il gruppo schiaccia l'acceleratore ed emette titoli in serie. All'epoca si diceva che servissero a finanziare l'espansione. In realtà servivano a coprire le perdite di bilancio.

Bonlat, la discarica contabile alle Cayman

Alla fine degli anni '90 arriva il salto di qualità: la frode vera e propria. Dopo un decennio di perdite non dichiarate e coperte con debito, il fabbisogno diventa enorme e le emissioni obbligazionarie si intensificano, fino a 7-8 miliardi complessivi nel 2003. Nel 1999 nasce Bonlat, alle Cayman, la cosiddetta discarica contabile dove concentrare liquidità e crediti fittizi.

Il conto inventato alla Bank of America

Lo scandalo emerge da un conto letteralmente inventato. Il direttore finanziario di Parmalat crea degli estratti conto finti con forbici, colla e scanner, che simulano un conto di Bonlat presso la Bank of America. Un conto sulla carta, inesistente nella realtà, con un saldo dichiarato di 3,95 miliardi di euro tra liquidità e titoli. Lo scopo era comprare la credibilità delle banche per ottenere nuovi finanziamenti.

La pallina di neve degli aggiustamenti di bilancio di inizio anni '80 era diventata una valanga.

Parmalat di carta, Parmalat reale

Perché il castello di carta è crollato? Perché esistevano due Parmalat. Quella di carta dichiarava per il 2002 un fatturato di 7,6 miliardi, un EBITDA del 12%, un utile di 900 milioni cresciuto di 250 milioni rispetto all'anno prima e 4 miliardi di liquidità in cassa.

Quella reale, ricostruita dagli inquirenti, aveva un fatturato gonfiato di 1,5-2 miliardi, un EBITDA dell'1-2%, una perdita netta annuale tra 350 e 500 milioni e un debito reale di 14 miliardi di euro: quasi il doppio del fatturato. Quelle perdite erano esattamente quello che ogni anno veniva finanziato con nuove obbligazioni.

Dicembre 2003: il crac

Tecnicamente il crac nasce l'8 dicembre 2003, quando Parmalat non rimborsa ai risparmiatori un bond da 150 milioni. Per la prima volta non c'è la liquidità per coprire la tranche in scadenza e gli interessi. Il 19 dicembre la Bank of America smentisce con un comunicato ufficiale l'esistenza del conto Bonlat da 3,95 miliardi: il documento è un falso fatto con scanner e fotocopiatrice. Il titolo si azzera. Il 27 dicembre Tanzi viene arrestato a Milano al rientro da un viaggio in Sud America.

14 miliardi di buco, oltre 100.000 obbligazionisti coinvolti. È il più grande crac europeo dell'epoca, secondo solo a Enron.

Le società di revisione di una società quotata non rilevarono nulla di anomalo. I giornalisti neppure. L'unico a parlarne nei suoi spettacoli, prima del crac, fu Beppe Grillo, e bisogna dargliene atto: era fuori dal sistema, non aveva niente da perdere e si limitava a studiare i bilanci e a fare la domanda di base. Se dichiari utili, perché continui a emettere obbligazioni e a fare debito?

2003-2026: il salvataggio, i processi, Lactalis

La storia passa in Procura e il governo vara il decreto Marzano, l'amministrazione straordinaria accelerata, perché stiamo parlando dell'azienda alimentare più importante d'Italia e di una delle più importanti d'Europa. Il commissario Enrico Bondi fa causa alle banche e alle società di revisione, e trasforma quelle cause in tesoreria: la nuova Parmalat accumula circa 1,5 miliardi di cassa, stavolta vera. Le attività estranee al core business vengono dismesse, a partire dal Parma Calcio, che con le proprietà successive finirà in fallimento.

Negli anni seguenti arrivano i processi per bancarotta fraudolenta, con patteggiamenti per dirigenti e revisori e condanne pesanti per Tanzi e per il direttore finanziario. Nel 2011 la francese Lactalis lancia l'OPA su Parmalat, sale oltre il 95% e nel 2019 la toglie dalla Borsa di Milano. Oggi l'azienda ha ancora sede a Parma, produce negli stabilimenti di Parma e vende in Italia, in Europa e nel mondo il latte a marchio Parmalat.

Le lezioni per chi fa impresa

Questa è una storia di genio, di ascesa del brand e di marketing puro fino al crollo finale. Un crollo che, oltre all'imprenditore, alle banche e ai fornitori, come in una normale liquidazione, ha colpito un centinaio di migliaia di risparmiatori che compravano obbligazioni allo sportello.

In una riga: un'intuizione di prodotto vera, il latte UHT nel Tetra Pak, unita a un marketing geniale costruito sullo sport, ha creato un brand mondiale. Le perdite causate dagli investimenti fuori dal core business, il non volerle riconoscere pubblicamente, la finanza letteralmente inventata, l'ego e 13 anni di bilanci falsi l'hanno portato al crac. Da qui i 4 consigli per chi ha una piccola impresa.

1. Il brand prima di tutto

Parmalat ha preso una commodity e l'ha trasformata in un prodotto premium. Crea un brand prima di ogni cosa, fallo conoscere, costruisci campagne pubblicitarie vincenti. Oggi con poche decine di euro al giorno si possono far girare video pubblicitari su Facebook, Instagram e le altre piattaforme digitali, senza budget da milioni di euro. E struttura una tua rete di vendita: all'inizio Tanzi la costruì sul porta a porta, prima di entrare nella distribuzione organizzata.

2. La cassa non mente

Questa è la regola fondamentale. Bisogna distinguere il fatturato, che è l'ego dell'imprenditore, dal margine di primo livello, tolti i costi variabili, e dal margine finale, tolti i costi fissi, prima di oneri finanziari, ammortamenti e tasse. Ma anche questo non basta, e non bastano un bilancio in ordine e possibilmente veritiero, un business plan in ordine e il margine sulla carta.

Quello su cui non si deve mai perdere il controllo è la cassa aziendale: quanti soldi ci sono sui conti correnti, incluso l'eventuale fido bancario, preferibilmente da non usare, più gli incassi certi nei prossimi 30 giorni. È l'indice che l'imprenditore deve conoscere a memoria tutti i giorni e tutte le settimane, perché da lì si determina la salute di una piccola e media azienda. Il bilancio può dire una cosa, il controllo di gestione anche. Ma se incasso a 60 giorni, pago i fornitori a 30 e il 30% di quello che devo incassare è insoluto, la cassa non mente. Strutturati con un controllo di gestione interno e previeni i problemi invece di subirli.

3. I problemi si affrontano subito

Da imprenditori viviamo sotto la pressione del breve termine: stipendi a fine mese, F24, fornitori. I costi sono certi, i ricavi sono incerti. È inutile negarlo. L'importante è non mentire a noi stessi e non dirci che andrà tutto bene perché è solo un momento. Poche vendite, costi alti, poco utile o una perdita di gestione vanno affrontati subito, a mente lucida, prima che diventino montagne da scalare a mani nude.

Altrimenti facciamo nel piccolo quello che ha fatto Tanzi: mettiamo la polvere sotto il tappeto e mascheriamo le perdite per portare alle banche bilanci accettabili, mentre la cassa piange. E oggi fingere è impossibile: sono passati 25 anni, le banche lavorano con conti correnti digitali e nessuno può più costruirsi un estratto conto con la fotocopiatrice.

4. Il core business non si tradisce

Diversificare va bene, se lo si fa come ha fatto Parmalat nei primi vent'anni: nuovi prodotti dentro il core business, con nuovi brand. Quello che va evitato è uscire dal proprio core business per lanciare nuove attività imprenditoriali o inseguire dei sogni, finché l'azienda non produce un flusso di cassa positivo, prevedibile e costante, mese dopo mese e anno dopo anno.

Finanziare attività estranee con la cassa aziendale, o peggio facendo debito, è il preludio al disastro. L'azienda produce utili; se poi l'imprenditore, con il patrimonio che deriva da quegli utili, vuole accettare nuove sfide, è libero di farlo. Ma la cassa dell'azienda non si distrae per finanziare attività che non c'entrano con il suo core business.