Lo riassumeresti oggi? La domanda sui dipendenti

Una premessa doverosa

In Italia è un argomento delicato, quindi la premessa è doverosa. L'obiettivo strategico è sempre quello di creare valore e creare occupazione. Anche a costo di tagli necessari al personale, a brevissimo termine, ma grazie ai quali l'azienda si riassesta e i conti tornano in ordine; così, nel medio-lungo termine, lo staff è destinato a crescere di nuovo. Il saldo occupazionale sarà positivo: quindi, nel caso ti facessi qualche scrupolo, puoi tranquillizzarti.

Non ti parlerò dei dipendenti produttivi, perché esistono corsi appositi che insegnano come motivare, dare obiettivi e ogni altra cosa che possa servirti. Ciò che penalizza l'azienda è il dipendente improduttivo.

Il dipendente improduttivo

Un dipendente improduttivo è quello che magari è stanco di lavorare in una certa posizione. Non voglio arrivare a dire che non ci metta passione, ma magari ostacola il lavoro delle altre persone, fa polemica all'interno. Un dipendente improduttivo penalizza e demoralizza il nuovo staff motivato, e soprattutto i giovani.

La perdita del posto di lavoro di un dipendente improduttivo è responsabilità sua, e l'imprenditore non ne risponde. La domanda che devi porti è questa:

Tu, oggi, questa persona la riassumeresti?

Se la risposta è sì, vai avanti, pensa a nuove responsabilità e obiettivi per lui. Se invece la risposta è no, bisogna trovare il modo di accompagnarlo all'uscita.

Nel corso lo metto tra le tre cose che nessun sistema insegna: la voglia di lavorare, una visione chiara, e la capacità di capire quando qualcosa non va ed essere cinici nel tagliarla. Vale per i fornitori, per i clienti, e vale per le persone. È quello che permette all'azienda di restare aperta e, nel medio periodo, di assumere di nuovo.

Più persone qualificate, meno costi

L'altra sfida, per aziende come le nostre che devono prestare attenzione ai costi, è avere più persone qualificate e meno spese nel conto economico. Ti spiego come si fa.

Per prima cosa, tutti i nuovi che entrano devono essere stagisti, a meno che non ti serva ricoprire un ruolo con una persona di esperienza che ti risolva un problema che altrimenti ti impedirebbe di produrre o di crescere. Negli uffici, tutti i nuovi entrano da stagisti. E lo stage deve essere retribuito il giusto; sia chiaro che si tratta comunque di uno stage, quindi la persona è in prova.

Lo stage dura sei mesi, trascorsi i quali lo stagista può essere confermato o no per altri sei, con un aumento del rimborso spese. Passati questi ulteriori sei mesi, la persona può essere assunta a tempo indeterminato, oppure no. Nel mio caso, il tasso di assunzione è del 50%.

Vendi il sogno

Magari sono gli stagisti stessi a dirmi di non voler rimanere, perché pensano che si lavori troppo o perché hanno altri obiettivi nella vita. Per poter seguire questo percorso, ovviamente, non devi essere una commodity: nessuno vuole andare a lavorare per una commodity.

Quello che devi fare è creare un brand e vendere il sogno. Conosco persone che si sono dimesse da un lavoro a tempo indeterminato, con contratti pre-articolo 18 e tutte le tutele del caso, per iniziare da noi un percorso formativo che inizia con uno stage. La persona che viene da noi ha il sogno di andare un domani nello showroom di Milano, in centro, vestita elegante, magari a prendersi una percentuale sulle vendite. Vuole fare carriera, se sa le lingue magari va a New York o a Miami. È un sogno di carriera, ed è legato al brand. Se sono una commodity, nessuno entrerà mai a queste condizioni. Oppure trovo persone che entrano per necessità, ma non sono le persone che cerco.

Che cosa può essere questo sogno? Per i clienti, un prodotto emozionale: il prodotto deve trasmettere emozioni. Per chi vende un servizio, un servizio che migliori le condizioni delle persone, da uno stato di malessere a uno di benessere. Per il dipendente, il sogno è fare carriera, sacrificarsi nel breve termine per crescere nel lungo periodo. E il sogno va venduto anche agli investitori: in Italia sono le banche. Alla banca dovrò presentare un piano industriale serio, basato sui numeri e su una crescita potenziale, dimostrando la mia capacità e vendendo un sogno per cui domani potrei essere il nuovo Cucinelli, per restituire alla banca i soldi che mi ha prestato.

Lo schema di Marchionne

Questo è il modo in cui comunicava Sergio Marchionne quando era in FCA. Brand, vision e mission al centro; seguivano i clienti, i dipendenti, e il cambiamento che guardava al mercato. A cascata, gli interni percepivano il valore del marchio, la vision dell'azienda e la mission di Marchionne stesso. Il mercato, a sua volta, premiava questo sforzo.

Anche noi, nel nostro piccolo, dobbiamo essere in grado di fare questo lavoro: comunicare il cambiamento dell'azienda, dal prima al dopo, al mercato, affinché sia i clienti sia il personale interno lo percepiscano. Un'azienda che non sa raccontare dove sta andando non trova né i clienti né le persone per arrivarci.

Dal mio libro Direct from Milano e dai miei corsi in aula. Numeri ed esempi aggiornati a settembre 2026.