Fornitori strategici e fornitori secondari

La chiave è l'equilibrio sui costi

La chiave è avere un'azienda che sia, innanzitutto, in equilibrio sui costi. Si può spingere sull'acceleratore della crescita solamente quando i costi sono sotto controllo, altrimenti aumentano le perdite e non gli utili e il fatturato. Per arrivare a conseguire un EBITDA alto e un moltiplicatore di settore elevato è necessario tagliare un po' i costi, e per farlo si parte con una ristrutturazione interna.

La prima cosa è lavorare sui costi fissi. Immagina un grafico: sull'asse orizzontale i dodici mesi dell'anno, su quello verticale gli euro. C'è la linea dei ricavi. Ci sono i costi variabili che, essendo appunto variabili, crescono in modo proporzionale alle vendite. E ci sono i costi fissi. La somma dei due sono i costi totali.

L'unico modo per far alzare l'utile è abbattere i costi fissi. Ci si potrebbe riflettere tutte le notti, ma alla fine è l'unica cosa da fare, perché i costi variabili aumentano con l'aumento dei ricavi stessi.

Non sono tutti uguali

Il primo passo è l'analisi dei fornitori, ovvero coloro che mi danno merci e servizi che io pago. Vanno distinti in fornitori strategici e fornitori secondari.

Ti faccio l'esempio di un nostro fornitore, Blum, un'azienda che fornisce la meccanica dei cassetti. Sono stati bravi a creare il marchio «Blum Motion», la tecnologia per cui quando chiudi il cassetto non hai il colpo secco ma uno scorrimento morbido. Quando il privato arriva e chiede se abbiamo il Blum Motion, noi rispondiamo che certo che l'abbiamo, come tanti altri.

Si presentano da noi altri fornitori che hanno sviluppato una tecnologia simile e ambiscono a sostituire Blum. Hanno lo stesso tipo di prodotto, l'hanno studiato e copiato, e costa anche molto meno. Scegliendo un altro fornitore potremmo aumentare ulteriormente i margini. Ma non lo facciamo.

I fornitori strategici

Chi sono i fornitori strategici? Potrebbero essere i fornitori di tecnologia, o di materiale che crea valore aggiunto al prodotto finale, o che il cliente percepisce come tale. Non cambiamo Blum perché il marchio Blum Motion è percepito dal cliente finale come valore aggiunto: questo lo rende un fornitore che non posso toccare.

Solamente se sei Ferrari puoi permetterti di dire a te stesso «me la comprano anche se metto qualcosa di simile». Per noi, invece, Blum è un fornitore che non si può toccare. Come puoi confrontarti con questo tipo di fornitori? L'unica cosa che puoi fare è lavorare sul margine.

Come? Andando a trattare con un business plan in mano: la crescita prevista, la fedeltà dell'azienda nei suoi confronti negli anni, i volumi. In cambio chiedi qualche punto di sconto in più e condizioni migliori. Il fornitore strategico lo tieni, ma puoi pagarlo meno che il primo giorno.

I fornitori secondari

I fornitori secondari sono invece le utilities, i no name, i fornitori indifferenziati: elettricità, telefonia, pulizie, stampa, materiali da imballaggio, colla e vernice. Prodotti che il cliente finale non percepisce come valore aggiunto.

Certo, possono esserci fornitori che non ti sentirai di toccare perché puntuali, bravi, con ottime consegne. Puoi tenerli anche se qualche loro concorrente costa un po' meno, va bene. In linea generale, però, quando si parla di un capannone di qualche migliaio di metri quadri, la scelta di un fornitore di energia elettrica che costi meno rispetto a un altro comincia a essere un valore importante. Dopo il 2022, con l'elettricità che in Italia ha fatto una media di 304 euro a megawattora e un picco di 543 ad agosto, questo punto lo ha capito anche chi non ci aveva mai pensato.

Il maestro: Urbano Cairo

In Italia abbiamo un maestro nel fare questo: Urbano Cairo, padrone di RCS e del Torino, cresciuto con Berlusconi. Cairo è riuscito dove i migliori imprenditori italiani negli ultimi cinquant'anni non erano mai riusciti: portare in utile RCS. E in un periodo in cui i giornali erano in crisi e il fatturato in calo.

Ho conservato gli articoli di stampa di quegli anni: prima dell'acquisizione, durante l'acquisizione, con i 55-60 milioni di tagli. Cairo lavorava quattordici ore al giorno nei suoi uffici per tagliare i costi e far tornare l'azienda in utile. Non c'era molta alternativa. Poi la crescita dell'EBITDA del 30%, ottenuta con il taglio dei costi, perché i ricavi erano calati del 5,7%. Alla fine l'utile netto fu di 71 milioni di euro, in un'azienda che non aveva mai guadagnato.

E il risultato è durato. Nel 2025 RCS ha chiuso con 788 milioni di ricavi, ancora in calo del 3,8%, e 54,8 milioni di utile netto, con il digitale che cresce e la pubblicità che rallenta. Dieci anni dopo la ristrutturazione, i conti sono ancora in ordine. È la dimostrazione che i costi fissi, una volta messi sotto controllo, restano il vero vantaggio competitivo di un'azienda quando il mercato non cresce.

Dal mio libro Direct from Milano e dai miei corsi in aula. Numeri ed esempi aggiornati a settembre 2026.