Come la Boxster salvò Porsche: scendere da luxury a premium senza perdere l'esclusività

Premium o luxury? Un marchio può fare entrambi

In questo capitolo della Luxury Masterclass, nel modulo dedicato alla costruzione di un marchio di alta gamma, ripartiamo da un riepilogo. Il mercato ha tre segmenti: il mass market, che non ci interessa, il premium market e, al vertice, il luxury market. Premium e luxury insieme formano l'alta gamma. I brand possono specializzarsi nel luxury o nel premium, e la domanda fondamentale è: un marchio può posizionarsi in entrambi i settori? La storia dice di sì, e la mia tesi, sostenuta da analisi, è che si può fare, ma bisogna rispettare alcune regole.

Vediamo due casi di successo: uno discendente, da luxury a premium, che è la Porsche, e uno ascendente, da premium a luxury. Entrambi presentano difficoltà, errori da non commettere e cose da fare.

La crisi di Porsche

Tra la fine degli anni '80 e l'inizio degli anni '90 Porsche affronta una crisi molto importante: è sostanzialmente sull'orlo del fallimento, con vendite in caduta libera dalle oltre 50.000 unità del 1985 a poco più di 12.000. Per un marchio come Porsche è molto poco. Per avere un termine di paragone, nel 2023 le Porsche immatricolate nel mondo sono state 280.880. Da 12.000 a 280.000.

Tutto ha avuto inizio con un primo passo: Wendelin Wiedeking, nominato amministratore delegato nel 1992, che diventerà un leader al pari dei grandi del settore automobilistico mondiale. La sua storia non ha avuto un lieto fine, perché al massimo dello splendore di Porsche cercò di acquisire l'intero gruppo Volkswagen, con Audi, Seat e Skoda, non ci riuscì per un gioco finanziario e successe l'esatto contrario: Volkswagen acquisì Porsche e lui fu gentilmente liquidato. Ma prima di quell'epilogo Wiedeking è stato un genio che ha portato Porsche dall'orlo del fallimento a essere la casa automobilistica con la maggiore marginalità al mondo.

La prima cosa che fece fu una ristrutturazione aziendale: assunse un team di specialisti della lean production di Toyota, abbatté il magazzino e iniziò a lavorare just in time. Ambizioso ma umile: ambizioso perché voleva aggredire nuovi segmenti e ribaltare l'azienda, umile perché si accorse che il modo in cui Porsche produceva non era più sostenibile e chiese aiuto ai giapponesi di Toyota, allora i maestri del produrre su ordine. Non fu facile per le maestranze e i quadri tedeschi accettare la consulenza dei giapponesi.

Due strade: la 989 o la 986

C'era poi la necessità di affiancare alla 911 un nuovo prodotto, e la domanda che si fece Wiedeking era tra due scelte: salire verso il lusso con un modello ad altissimo costo e bassi volumi, o scendere verso il premium con un prodotto a medi volumi e a un prezzo più basso della 911. Le due auto proposte erano la 989, la fase ascendente, una berlina a quattro porte più costosa della 911 e non molto in linea con l'immagine Porsche dell'epoca, con volumi ancora più bassi; e la tipo 986, l'attuale Boxster, un'auto sportiva a costo più basso, con componenti condivisi con la 911, proposta a un prezzo inferiore e con volumi più elevati. Dopo varie riflessioni Porsche decise di produrre la Boxster, e fu un vero turnaround del conto economico.

Il ragionamento era chiaro: dobbiamo coltivare la 911 perché è la spina dorsale del nostro business, nel pieno rispetto dell'heritage del marchio, e allo stesso tempo sviluppare un'auto di base con un prezzo inferiore ai 40.000 dollari, perché quel segmento è sei volte più grande di quello in cui compete la 911. Un'analisi di mercato e della concorrenza, che vedremo nel modulo 3. La promessa che Wiedeking fece al consiglio di amministrazione per avere il via libera: non appena la nuova Porsche di base sarà nello showroom, la nostra produzione raddoppierà fino a superare i 30.000 veicoli l'anno.

Quanto costa: 39.980 dollari

Wiedeking scelse di produrre un'auto sportiva a due posti con motore centrale, posizionata sotto la 911, con un prezzo di listino per il mercato americano di 39.980 dollari. La cosa simpatica è che non sono solo gli esperti di marketing dei prodotti digitali a creare un prezzo non pieno: anche a Porsche mancavano 20 dollari per arrivare a 40.000 e preferirono toglierli. Esattamente la metà del prezzo di listino della 911. Un prezzo possibile grazie alla consulenza di Toyota, che introdusse il concetto di economia di scala: la nuova 911, la 996, nata dopo la 986, condivise molti componenti meccanici con la Boxster. Si abbassava il costo di produzione e si inseriva un'auto a metà prezzo della 911.

La sfida vera era evitare che la nuova Boxster cannibalizzasse l'immagine del marchio nella mente di chi aveva sempre sognato una Porsche. Questo era il rischio. L'operazione ha avuto successo per due motivi.

Primo motivo: l'heritage

L'heritage di Porsche è stato pienamente rispettato. Porsche ha sempre avuto una storia di auto sportive, e nelle pubblicità televisive e cartacee si fece riferimento alla capostipite, una Porsche storica a due posti con motore centrale e carrozzeria spider, riproposta esattamente con gli stessi colori: argento fuori, pelle rossa dentro. Girò uno spot in cui un uomo, svegliandosi dal coma dopo decenni, torna a guidare la sua Porsche d'epoca e incontra per strada la nuova Porsche, aggiornata agli anni '90 ma con la stessa filosofia. È uno dei motivi del successo del prodotto.

Secondo motivo: il delta di prezzo rispetto ai concorrenti premium

La Boxster ha rispettato la regola del delta di prezzo rispetto ai concorrenti premium. Come ho detto in precedenza, un prodotto di lusso non deve per forza costare tanto: una Porsche non deve essere di lusso perché costa da 100.000 dollari in su, può costare anche 40.000, a patto che nel suo segmento ci sia un delta di prezzo rilevante rispetto alla concorrenza premium. All'epoca BMW propose la spider Z3 e Mercedes la SLK, con un prezzo base di 27.000 dollari per la BMW e di 31.000 per la Mercedes: un prezzo mediano intorno ai 29.000 dollari. La Boxster a 40.000 aveva un delta del 45% rispetto alla media del mercato. Conta il valore relativo del prezzo. Se la Boxster fosse costata 29.000 o 26.000 dollari avrebbe eroso l'immagine del marchio, avrebbe probabilmente intaccato le vendite della 911 e sarebbe stata un flop.

Rispettando l'heritage, quindi un'auto sportiva a due posti e non una berlina, e il delta di prezzo con i concorrenti premium, l'esclusività del marchio Porsche è stata preservata anche con un prodotto a metà prezzo della 911.

Produzione: in 4 anni i volumi quadruplicati

Cosa è successo dopo? L'impianto di Zuffenhausen, vicino a Stoccarda, lavorava a pieno regime già nelle prime settimane dopo il lancio, con 450 operai assunti a tempo determinato. L'impatto sui conti fu positivo fin dall'inizio, e 4 anni dopo il debutto il volume di Porsche era quadruplicato a 56.000 unità. La Boxster ha salvato Porsche in un momento delicato della sua storia e non ha cannibalizzato le vendite della 911. È la dimostrazione che un marchio luxury può scendere verso il premium facendo le cose giuste, rispettando le due regole fondamentali: l'heritage della marca e il delta di prezzo con i concorrenti principali, per non cannibalizzare il prodotto più alto e non erodere l'immagine del marchio.

Alla base c'è una frase importante di Wiedeking: ogni prodotto deve guadagnare soldi, altrimenti si sta semplicemente perseguendo un hobby. È quello che ho detto all'inizio del corso, nella situazione del Covid: non creare più prodotti in perdita o in pareggio. Ogni prodotto deve portare una marginalità nel conto economico dell'azienda.

Il caso ascendente: da premium a luxury

Il caso ascendente, da premium a luxury, è quello di RiFRA, la mia azienda, che quest'anno ha compiuto 50 anni. All'inizio una piccola azienda che produceva stampi conto terzi. Negli anni '80 i mobili da bagno, capienti ma già con un design raffinato. Negli anni '90 l'approccio al colore e poi al design, con la direzione artistica dell'architetto Castiglia, che è stato il nostro Walter de Silva e ha creato prodotti di grande successo sul mercato italiano. Dal 2000 una direzione artistica interna, fino ai prodotti attuali e all'ingresso delle cucine accanto alla collezione bagno.

È la storia di un marchio che da premium è diventato luxury: conto terzi, marchio premium, marchio premium luxury. RiFRA non è mai stata conosciuta come un'azienda di media qualità o di prezzo basso; è sempre stata un'azienda di alta qualità con un prezzo più elevato della concorrenza, perché, non avendo un marketing ultra sofisticato, la filosofia è sempre stata fare le cose belle, e le cose belle costano. Questa è stata anche la nostra fortuna.

Le tappe. Arredo bagno standard premium con gli strumenti di marketing tradizionali di una piccola media azienda italiana: catalogo, campionario, fiere, distribuzione ai rivenditori visitati dagli agenti. Poi arredo bagno premium, con un'immagine di marca più sofisticata, set costruiti ad hoc da una direzione artistica per comunicare un'immagine di alta gamma, pubblicità sulle riviste di settore, i primi siti internet vetrina e la raccolta dei dati dei clienti a cui spedivo un catalogo a casa. Poi l'approccio al mondo luxury con nuove collezioni, che vedremo nel prossimo modulo, e con un nuovo canale di vendita: il contract, i grandi dealer e i grandi progetti immobiliari a New York o in Svizzera, dove il costruttore ha bisogno di bagni e cucine per decine di appartamenti. Mi sono specializzato personalmente in questo canale negli Stati Uniti.

La svolta nel 2014, con la presentazione al Salone del Mobile di quattro collezioni cucina con lo stesso design e gli stessi materiali della collezione bagno. Nasce l'attuale posizionamento: cucina più bagno nel segmento premium luxury. Prima le cucine sono state vendute nel canale contract, poi presentate di nuovo al Salone nel 2016, innovando marketing e distribuzione: da strumenti semplici a strumenti integrati, catalogo, campionario, fiere, il libro, la rivista, un software CRM proprietario; la pubblicità passata completamente da offline a online con un sistema di marketing integrato; e accanto ai rivenditori e al contract gli showroom monomarca diretti di Milano e Roma. Un percorso che non è ancora finito.

La cosa importante è che nel premium luxury non c'è mai un giorno in cui sei premium e il giorno dopo sei luxury. È un percorso che può durare mesi o anni, ma se non si inizia non finirà mai. E serve un'ottima capacità di gestirlo nel tempo, soprattutto quando si vanno ad aumentare i prezzi dei prodotti.