Lee Iacocca: la storia dell'uomo che salvò Chrysler e un'intera industria

1979: Chrysler era finita

Nel 1979 Chrysler era finita, senza soldi e senza fiducia, finché arrivò Lee Iacocca. Questo è il primo video di un format dedicato a storie di manager, imprenditori, aziende e brand che possano ispirare noi piccoli imprenditori a mettere in pratica, nelle nostre aziende, quello che loro hanno realizzato. Lee Iacocca è un italoamericano di origini italiane, nato e cresciuto negli Stati Uniti e formato a Detroit, ed è l'unico nella storia dell'industria automobilistica americana ad aver ricoperto il ruolo di presidente e amministratore delegato in due delle Big Three, Ford e Chrysler. Il titolo di oggi è: come salvare un'azienda e un'intera industria, la lezione dimenticata che ogni imprenditore dovrebbe conoscere.

Il contesto. Siamo nel 1979, ultimo anno della presidenza di Jimmy Carter, prima del boom economico degli anni '80 con Reagan. La fine degli anni '70 è segnata dalla crisi petrolifera, dalla crisi con l'Iran e dal sequestro degli ostaggi americani nell'ambasciata di Teheran. Il mondo si ferma per colpa del petrolio: in Italia arrivano le domeniche senza auto, negli Stati Uniti le pompe chiudono, si formano code infinite ai distributori e i prezzi vanno alle stelle. Gli americani non guidano un quattro cilindri come noi: guidano, ancora oggi se possono, un V8 che beve benzina come acqua minerale, e si trovano improvvisamente in trappola. Le foto dell'epoca mostrano i cartelli Sorry, no gasoline e Out of gas ai distributori. Crisi energetica, recessione, fabbriche che chiudono e disoccupazione a livelli che non si vedevano dalla Grande Depressione. L'intera industria automobilistica del Midwest, allora tutta americana con marchi americani, implode. Detroit, la capitale dell'auto, inizia a spegnersi tra fabbriche chiuse e rabbia. Da lì partirà una depopolazione che nei decenni successivi svuoterà la città, con le fabbriche che aprono in Canada, in South Carolina, in Messico.

Le Big Three di Detroit sono Ford, General Motors e Chrysler, che oggi non esiste più come identità indipendente: prima FCA, oggi Stellantis. Nel 1979 Chrysler è la più vicina al baratro.

Chi è Lee Iacocca

Iacocca è un uomo nato e cresciuto in Ford: ingegnere, ma uomo di marketing. Unisce la conoscenza del prodotto e dei processi produttivi a un genio per il marketing. Se avete un paio d'ore, il film Ford contro Ferrari, con una narrazione hollywoodiana e filoamericana, dà un ruolo importante all'attore che lo interpreta, quando va a Maranello per conto di Ford a trattare l'acquisto della Ferrari, che poi scelse Fiat. Il suo colpo di genio fu spiegare a Henry Ford II di smetterla di fare auto noiose e di creare, ispirandosi anche al successo di Ferrari, una parte di auto emozionali per una clientela che cerca un prodotto giovane, sexy, moderno, bello, anche a un prezzo più alto della gamma Ford. Nasce la Ford Mustang, ancora oggi in produzione, diventata un sub-brand di Ford e una pietra miliare dell'automobilismo mondiale.

Entra in Ford nel 1946 come ingegnere, si fa notare nel marketing e a 36 anni è già vicepresidente e general manager. Nel 1964 lancia l'auto più iconica della sua epoca: un milione di Mustang prodotte nei primi due anni. Introduce il concetto di auto aspirazionale a prezzo accessibile e la formula dei 56 dollari al mese: non si parla più solo di prezzo di listino, ma di rateizzazione come forma di acquisto. Poi prende in carico la divisione premium Lincoln, ancora oggi di grande successo negli Stati Uniti e in Cina, e la trasforma nella divisione più redditizia di Ford. Nel 1964, alla presentazione della Mustang a New York, si vede già che è una generazione avanti rispetto alle auto precedenti. Arriva la copertina di Newsweek, con una boccata d'ossigeno che arriva da Detroit, e la popolarità che poi gli costerà il posto, per invidie e gelosie tipiche delle multinazionali.

Licenziato in 32 secondi

Il 13 luglio 1978, l'anno prima della grande crisi, Henry Ford II lo chiama nel suo ufficio e gli dice: sei licenziato. Nessuna spiegazione formale. Quella non ufficiale, che Iacocca scrisse nella sua autobiografia, è la gelosia: il suo successo metteva in ombra Henry Ford II e la dirigenza. La sua frase: ho lavorato in Ford per 32 anni, ho portato miliardi in azienda e sono stato licenziato in 32 secondi.

Chrysler sull'orlo del baratro

Tra le Big Three, Chrysler è quella vicina al baratro, per la prima volta. La seconda sarà negli anni 2000, quando dopo la parentesi Mercedes finirà al fondo Cerberus e poi, con il secondo salvataggio da Washington, a Marchionne. Ma questa è un'altra storia. Alla fine degli anni '70 Chrysler perde un miliardo di dollari l'anno. Quando non hai liquidità non paghi i fornitori, i fornitori smettono di consegnare, la catena produttiva va in difficoltà, i clienti non si fidano più. Gli stabilimenti sono mezzi vuoti e le consegne singhiozzano. Wall Street ha già suonato il funerale.

Il presidente di allora, John Riccardo, capisce che serve una figura forte e credibile da spendere con il mercato, i dipendenti, il governo, le banche, i fornitori e i sindacati, con un piano di rilancio credibile e un uomo di Detroit a guidarlo. Chiama Iacocca, che Ford ha appena lasciato sul mercato, grande errore. Iacocca entra in Chrysler nel 1978 come presidente e un anno dopo diventa anche amministratore delegato. La sua frase: mi hanno cacciato a luglio, a ottobre Chrysler mi ha offerto la presidenza; avevo un motivo personale per accettare, dimostrare che non ero finito.

L'azienda che eredita: 1,1 miliardi di dollari di perdita, 600 concessionari sull'orlo della chiusura, dipendenti demoralizzati, sindacati in tensione, zero fondi per ricerca e sviluppo, nessun modello competitivo sul mercato.

Le prime mosse

La prima azione è restringere la catena di comando: 33 top manager licenziati nei primi mesi. Il taglio parte dal vertice che ha portato l'azienda al fallimento con modelli e investimenti sbagliati. Seconda mossa: si taglia lo stipendio a un dollaro l'anno. Poteva permetterselo grazie agli stipendi precedenti e alla liquidazione di Ford, ma non è banale: è un gesto simbolico e morale per far capire a chi lavora in Chrysler, ai fornitori, agli stakeholder e ai finanziatori che anche l'amministratore delegato ci mette del suo.

La mossa strategica: capisce che le banche non possono più dargli credito e che, anche se lo facessero, non basterebbe. Negozia con il governo americano garanzie sui prestiti per 1,5 miliardi di dollari, una cifra enorme per il 1979. Va a Washington e presenta il suo piano al Congresso, che dopo dibattiti in commissione vota alla Camera e al Senato. Il clima non è favorevole: i politici americani non distribuiscono soldi a pioggia per salvare le industrie, vige il liberismo, il mercato è dei capitali privati. Eppure prima con Carter, e decenni dopo con Obama, quando in Chapter 11 finirono sia Chrysler che General Motors, Washington mise mano al portafoglio.

Un articolo del 1981 di The Nation titolava: quello che va bene per Chrysler fa male agli Stati Uniti, perché a pagare sono i contribuenti. Qualche decennio dopo la stessa narrazione fu ripresa dal candidato repubblicano Mitt Romney nel famoso articolo sul New York Times, Let Detroit Go Bankrupt, nel 2008 dopo la crisi dei subprime: lasciate che Chrysler e GM vadano in bancarotta. Ci andarono, in Chapter 11, ma furono salvate dal governo, e Chrysler diventò poi Fiat Chrysler. Torniamo al 1979. Iacocca vince la battaglia: 271 voti a favore e 136 contro alla Camera, 53 a 44 al Senato. Il presidente Carter firma la legge il 7 gennaio 1980. Le garanzie sono sui beni aziendali, e Chrysler deve riferire regolarmente al Congresso e a un comitato su come procede il risanamento, garantendo trasparenza.

Il prodotto viene prima: la K-car e il minivan

Iacocca ha sempre sostenuto che l'auto è un mercato di prodotto. La prima cosa che fa è piazza pulita: nuovi modelli, la K-car, auto compatte e modulari. E poi il grande successo della sua vita, insieme alla Mustang: il minivan, che diventa una categoria. Quando diventi una categoria hai la strada spianata, perché nella mente del consumatore il tuo brand è sinonimo di quella categoria. Il minivan è un'altra cosa rispetto alla station wagon: copiato poi da tutti, resta l'originale. Oggi si chiama Chrysler Pacifica negli Stati Uniti, e in Europa lo conosciamo come Voyager o Grand Voyager. Il progetto era stato bocciato da Ford quando Iacocca era lì, e realizzato in Chrysler: un segmento nuovo, un'auto al momento giusto e nel posto giusto, compatta ma con spazio da famiglia. Vendite record, e Chrysler torna leader. La campagna della Dodge Caravan, The revolution has arrived, rivoluzionò il mercato e fece la fortuna di Chrysler negli anni '80.

Gli spot: non siamo sciocchi, siamo sicuri

Oltre al prodotto, una strategia di marketing innovativa: Iacocca ci mette la faccia in prima persona, in televisione. Non nasconde la verità, ammette che Chrysler è stata in crisi e ne sta uscendo, e sfida i consumatori a provare le auto pagandoli: venite a provare le nostre nuove auto, costruite con la massima qualità, e vi portiamo a casa 50 dollari per il disturbo, indipendentemente da quale auto comprerete. Era talmente sicuro del prodotto da pagare i consumatori per un test drive. I pitch di vendita sono leggendari: We are not foolish, we are confident. E: if you can find a better car, buy it. Se trovi un'auto migliore, comprala.

Nel primo spot cammina nella nuova produzione di Detroit. Il copy è un capolavoro: molte persone credono che le auto americane non siano all'altezza di quelle giapponesi o europee; vi porto in fabbrica per mostrarvi lo spirito dei nostri lavoratori, il livello della nostra tecnologia, la qualità delle nostre auto; nessuno potrà dire che non sono all'altezza; vi diamo 50 dollari per un giro di prova e per confrontarle con la concorrenza, e vi pagheremo qualunque auto sceglierete; non siamo sciocchi, siamo fiduciosi. Così Chrysler riportò gli americani nei concessionari, e da lì ripartirono le vendite. La domanda da farsi è: tu che garanzia offri ai tuoi clienti? Offrire una garanzia a rischio zero, soprattutto nella fase di lancio di un nuovo prodotto, è qualcosa a cui dobbiamo iniziare a pensare.

Nel secondo spot introduce la garanzia in tre punti, con i bullet point poi entrati nel linguaggio dei copywriter televisivi: qualunque cosa produca, lavatrici, tostapane o pattini, chi non ha abbastanza fiducia nella qualità dei suoi prodotti non ha il diritto di chiederti di comprarli; Chrysler produce auto valide se non migliori di qualsiasi auto americana, europea o giapponese; per dimostrarlo, un piano di protezione di 5 anni o 50.000 miglia su motore e trasmissione, 5 anni o 50.000 miglia contro la ruggine, 3 anni o 50.000 miglia di manutenzione programmata gratuita. E la frase leggendaria: questa è fiducia, ma ammettiamolo, se noi non crediamo nei nostri prodotti perché dovreste farlo voi? Con un miliardo e cento milioni da restituire al governo, non ha paura dei clienti: si fida di sé, garantisce il prodotto, paga per farlo provare, e mantiene la dignità. Se trovate un'auto migliore, compratela.

Nel terzo spot compare il minivan e c'è un'altra frase leggendaria: we don't want to be the biggest, just the best. Chrysler è sempre rimasta la più piccola rispetto a Ford e GM; fa la gara sull'essere migliore. Il copy sottolinea che sono stati presi a calci dal mercato e sono dovuti andare a Canossa, al Congresso: quando ricevi un calcio in testa come noi, impari in fretta a dare la priorità alle cose importanti, e nel settore dell'auto il prodotto viene prima di tutto. Poi sfida i tedeschi, con due berline che affronteranno BMW, Audi e persino Mercedes per migliaia di dollari in meno, e i giapponesi, con una piccola auto costruita in America con una qualità che li batterà al loro stesso gioco. Ho una sola ambizione per Chrysler: essere la migliore, non la più grande.

Il rimborso 7 anni in anticipo

I risultati di nuovi prodotti, nuove tecnologie, una nuova categoria e un marketing aggressivo: in soli 3 anni Chrysler torna in utile, da 1,7 miliardi di perdite nel 1980 a 2,4 miliardi di profitti nel 1984. Il prestito garantito dal governo viene rimborsato 7 anni prima della scadenza, e Iacocca torna a Washington da vincitore con un assegno gigante da consegnare al Congresso. Qualche decennio dopo Marchionne farà la stessa cosa, con la stessa azienda e la stessa modalità: con Obama al posto di Carter, bailout, salvataggio e rimborso anticipato. I due si sono incontrati in una serata a Detroit in cui Iacocca fu inserito tra i migliori manager e uomini di marketing dell'industria dell'auto.

Le 5 lezioni per le PMI italiane

1. Taglia prima di crescere

Davanti a una crisi aziendale i conti devono tornare a posto. Se l'azienda è in crisi strutturale, accelerare sui ricavi probabilmente aumenta la perdita: bisogna semplificare, eliminare i rami secchi e poi accelerare. Iacocca mandò via 33 dirigenti nei primi 30 giorni per semplificare: un'azienda in crisi non può permettersi burocrazia, ruoli inutili o intoccabili. Vale anche per una PMI: prima di rilanciare, togli quello che non funziona. Costi, collaboratori che non portano valore, prodotti e attività che non rendono, un magazzino fermo da anni che non venderai mai ma che non hai il coraggio di svalutare. Poi, riportata l'azienda in equilibrio, decidi dove investire.

2. Cerca finanza o genera liquidità

Senza liquidità anche le idee migliori si fermano. Quando Iacocca arrivò non c'era cassa per sviluppare nuovi modelli, i fornitori non consegnavano, la produzione singhiozzava e senza consegne non si fattura. La prima mossa fu andare a Washington. Per una PMI: nessun piano funziona senza liquidità. Se sei in difficoltà parla subito con chi ti finanzia; se il progetto è forte cerca un partner o libera risorse interne. Il mio consiglio è ripartire dalle fondamenta in ordine: il moltiplicatore, cioè quanto moltiplichi il prodotto o servizio per calcolare il prezzo al pubblico; da lì il margine di primo livello, quanto margini su ogni unità venduta; tolti i costi fissi, l'EBITDA. Nella nostra scuola c'è un corso specifico con file Excel collegati per calcolare il punto di pareggio e quanto devi fatturare in più per coprire un investimento. Più ti posizioni in una fascia alta, più alto sarà il moltiplicatore e più alti i margini. Poi metti ordine nei flussi finanziari: quando paghi i fornitori, quando ti pagano i clienti. Cerca di incassare prima e pagare dopo.

3. Comunica in modo chiaro

Il cliente capisce subito se sei per lui o no. Iacocca parlava semplice pur essendo ingegnere. Semplifica il modo di comunicare, parla facile al consumatore finale e fagli capire i benefici di comprare da te. Usava frasi che la gente ricordava: se trovi un'auto migliore, comprala. Una frase diretta, e ha funzionato. Per una PMI: comunica con semplicità, posizionati con decisione, parla al cliente giusto, nel tono di voce del tuo brand, facendo risaltare i benefici.

4. Sii credibile, soprattutto nei tempi difficili

Quando i tempi sono difficili bisogna mettersi in gioco in prima persona. Mostra al team che nessuno ha privilegi, ai clienti che non prendi in giro nessuno, al mercato che ci sei anche quando fa paura. Quando Iacocca prese un dollaro di stipendio nessuno rise: tutti capirono che faceva sul serio, che non era l'amministratore falco che si avventa sull'azienda in crisi per spolparla. La leadership si dimostra con l'esempio e prendendosi i rischi.

5. Non aspettare il salvataggio

Il primo passo per salvarsi spetta all'imprenditore. Iacocca fece la sua parte: tagliò i costi, tagliò il suo stipendio, e il messaggio fu che chiedeva fiducia, oltre che aiuto. Se vuoi che la banca ti ascolti, che i collaboratori ti seguano e che il mercato creda in te, agisci per tempo. Se vedi segni di crisi, non mettere la testa sotto la sabbia: affronta i problemi con energia, altrimenti la pallina di neve diventa una valanga. L'aiuto arriva più facilmente a chi si è già messo in movimento.